在陜煤化集團公司“輕資產、重經營”以及“治虧創(chuàng)效”思路的指引下，物資集團按照依托集團但不依靠集團的主基調，以戰(zhàn)略布局促規(guī)模與效益提升、以兩條主線融合促大物流體系建設、以機制體制調整促改革紅利釋放，提質轉型工作顯現(xiàn)新成效，千億級國際化物流集團的戰(zhàn)略穩(wěn)步推進。

以“5+5+3+1”戰(zhàn)略布局促規(guī)模與效益提升

近年來，物資集團在探索實踐社會物流貿易業(yè)務的基礎上，著力構建“5+5+3+1”戰(zhàn)略布局，即：在原有內部物資供應的基礎上創(chuàng)新發(fā)展供應鏈物流，打造彬長、黃陵、神南、榆林、西安5大區(qū)域社會物流中心；主動走出去，構建上海、香港、天津、重慶、西安5大社會貿易中心；在供應鏈物流與金融社會物流兩條主線融合發(fā)展的基礎上，依托集團品牌與物資集團自身優(yōu)勢資源，打造集采服務、進出口貿易綜合服務、境外融資與融資租賃3大平臺；以招標、造價、監(jiān)理為基礎，打造具有較強市場競爭實力的工程咨詢服務板塊。

物資集團執(zhí)行董事、總經理郭旭東說：“這樣布局的目的，一是服從、服務集團公司物流產業(yè)布局，盤活現(xiàn)有資源、拓展新的物流節(jié)點，同時統(tǒng)籌內、外兩個物流資源協(xié)同發(fā)展，為集團公司發(fā)展提供物流貿易支撐和規(guī)模效益支撐；二是順應當前形勢，推動物資集團內部物資供應轉型，擴大物流發(fā)展空間，使之社會化，用社會化的供應鏈整合內部供應鏈，實現(xiàn)與集團內部成員企業(yè)的互利共贏；三是主動走出去學習經濟發(fā)達地區(qū)的先進經驗，在實踐中不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，打造核心競爭力，促進企業(yè)轉型升級”。

通過“5+5+3+1”戰(zhàn)略布局及相關業(yè)務建設，物資集團2015年完成經營收入479億元，比2012年物資集團成立之初的20.6億元增長20多倍；2016年上半年，物資集團實現(xiàn)社會物流貿易收入363億元，比上年年同期翻了一翻，在內部供應“零利潤”的前提下，實現(xiàn)利潤3570萬元，比上年同期增長了37.36%。同時，先后榮膺“全國物流行業(yè)先進集體”、“西部物流百強企業(yè)”、“陜西省首家國家AAAAA級綜合服務型物流企業(yè)”、海關總署“AA類企業(yè)”等多項國家級榮譽和資質，并建成陜北地區(qū)首家公用型保稅庫、工信部“煤炭行業(yè)示范工程”——物資采供信息化系統(tǒng)等重點項目……。如今，物資集團正凝心聚力，全力打造集“貿易+金融”、“貿易+產業(yè)鏈”、 “貿易+物流園區(qū)”三大模式為一體千億級國際化物流集團。

以“供應鏈物流和社會金融物流”兩條主線融合促大物流體系建設

按照物資集團的“提質轉型”思路：“2015年前重在規(guī)模提升，2016年-2017年規(guī)模和轉型齊頭并進，2017年后全面完成階段性提質轉型工作，培育自身供應鏈網絡，打造核心競爭力，并用供應鏈整合運營產業(yè)鏈，打造國際化物流企業(yè)”。按照這一思路，物資集團在做大規(guī)模的同時，已開始逐步推進提質轉型工作。

一是商業(yè)模式創(chuàng)新取得新突破。在創(chuàng)新形成“貿易+金融”、“貿易+物流園區(qū)”、“貿易+產業(yè)鏈”三種大模式的框架下，物資集團經過長期學習實踐，探索、總結出一系列高增值、高效益、風險可控的商業(yè)模式，如:托盤模式、預付貨款模式、存貨質押模式、應收賬款模式、代理采購模式、現(xiàn)款現(xiàn)貨模式、平臺模式等等。其中，隨著進出口貿易遠期信用證模式，憑借集團品牌優(yōu)勢深化融資手段，積極介入優(yōu)質供應鏈體系，拓展和延伸了新的供應鏈網絡；跨境電商進口代理模式通過整合跨境電商資源，打造跨境電商O2O平臺及展貿平臺，形成了進出口貿易服務向社會市場轉型發(fā)展的新動力。集中采購運營模式今年創(chuàng)新形成了“先公開招商、后競爭談判”的模式，克服了邀請招標中“一次報價”的弊端，實現(xiàn)了供應商、供應渠道、采購價格三個“透明”。

二是“大網絡、大平臺”效應初顯成效。通過近兩年來對貿易鏈條的打造、優(yōu)化，物資集團從原料生產商、貿易商、物流服務商、生產企業(yè)、市場、服務的各個環(huán)節(jié)加強資源整合、打造核心競爭力，逐步形成了自己的供應鏈網絡，并起到了筑巢引鳳的作用，先后吸引了陜西、四川等地多家單位的資金、項目加入，不僅降低了財務成本，而且增加了利潤回報，與客戶達到了合作共贏。同時，社會貿易中心、區(qū)域社會物流中心及各服務平臺優(yōu)勢互補、共享合作，大平臺功能日益壯大，其中，“大集采”充分發(fā)揮降本增效作用，1-6月的集采價格比上年均價下降7.68%、比同期價格下降了9.91%；另外，還為集團一些內部產品拓寬了外部銷售渠道，目前物資集團已與陜焦等單位達成焦炭、蘭炭出口意向，邁出了內部產品通過物資集團物流渠道走出國門的第一步。

三是區(qū)域社會物流中心建設進入挖潛升級的實質階段。2016年上半年，彬長、黃陵等5個中心以現(xiàn)代物流服務平臺為標準，開發(fā)運用電子交易、倉儲、配送等八大功能，完成社會物流收入2.42億元，占到了總收入的21.84%。同時，通過區(qū)域社會物流中心建設，使6月期末庫存下降到9617萬元，較上年同期降低7086.42萬元。

四是風險防控體系逐步完善。通過制定、落實《社會貿易管理制度》、《合同管理辦法》等辦法，物資集團以合作方的選擇為準入、以做實項目部為基礎、以商業(yè)模式為保障、以管理體系標準化為規(guī)范、以集中核算為控制，從五方面抓好社會貿易風險防控，確保了資金的安全、高效運行。

以機制體制調整促改革紅利釋放

為了適應發(fā)展需要，物資集團實施了體制機制調整。一年多的時間里，改革紅利逐漸釋放。其中，對原物資公司進行的體制機制調整，主要采取了“消”和“轉”的方式：“消”就是取消原物資公司管理層級，“消滅”物資集團的三級小企業(yè)，通過縮短管理鏈條、減少管理層級，提升了管理效率；“轉”就是將原物資公司與物資集團重疊的機關管理職能轉為經營發(fā)展職能，將“靠山吃山”的內部經營方式轉為面向社會的外向性發(fā)展方式，從而激發(fā)各經營單位的活力，提高市場化運營程度，促進企業(yè)的健康發(fā)展。調整之前原物資公司年整體營業(yè)收入不過10億元左右、利潤不超過700萬元。調整后原物資公司所屬的各經營單位不僅止住了虧損點，而且改變了原來完全依靠集團行政命令、依賴內部成員企業(yè)支持的發(fā)展模式，打開了新的發(fā)展空間，2016年上半年，原物資公司范圍內的單位的經營收入合并實現(xiàn)54.6億元，利潤1569.58萬元。其中，西安浐灞分公司（原采購中心鋼材部）實現(xiàn)外部收入40.76億元、利潤590.59萬元；進出口公司（原進出口部）完成收入8.8億元，大幅超過往年1億元左右的年收入，且內部收入所占的比重已經從原來的100%下降到9.1%；對工程服務板塊“放權、放活”后，建安監(jiān)理、秦源招標、秦源項目管理在宏觀經濟下行、內部業(yè)務大幅收縮的情況下，仍然通過自主經營、拓展市場實現(xiàn)了經營發(fā)展和結構調整。2016年上半年，三個公司完成收入5612.54萬元，較上年同期增長4.5%，但社會收入所占比重從0上升到20%左右。

另外，為了加快社會貿易業(yè)務的發(fā)展，制定了《外銷崗位薪酬管理辦法》，實施了社會貿易業(yè)務項目經理負責制，物資集團建立了“項目能進能退、職級能升能降，人員隨項目流動、薪酬按業(yè)績考核”的機制，為干部職工搭建了創(chuàng)業(yè)平臺。許多干部職工不僅在職業(yè)規(guī)劃上嘗到了“甜頭”，自身的市場化能力也得到大幅提高。開發(fā)項目、過程管控、整合資源、溝通管理已成為對項目經理能力的基本要求。一位項目經理說：“上崗后我的思想發(fā)生了裂變，突然間從做業(yè)務轉變?yōu)椤錾狻?。感覺到市場在緊逼著我前進，只有不斷加緊學習、提升能力才能跟上市場的步伐?！?/span>